文:陈晶
来源:晚点LatePost(ID:postlate)
换帅四个月的盒马正在重整军心。我们了解到,6 月盒马全员会上,新任 CEO 严筱磊明确说:“盒马不会被卖。”类似的话,她在新员工培训会、老员工 “3 年陈”“5 年陈” 活动上都说过。
严筱磊还为盒马定下了 3 年后年 GMV 1000 亿元的目标,相比 2023 年要增长 69%,她说,“那时候盒马已经成为中国数一数二的零售商,上市也将是自然而然的事。”
手持期权的员工原本预期盒马最快在 2023 年底上市,但去年 11 月,阿里巴巴集团宣布盒马上市暂缓,包括盒马、高鑫零售、银泰在内的阿里线下零售业务多次传出将被出售的消息。
2016 年阿里提出 “五新” 战略,其中最重要的就是新零售战略。此后四年,阿里以超过 750 亿元的现金和股票投资盒马、苏宁、三江购物、高鑫零售等多个线下零售业务。
盒马是阿里前 CEO 张勇很长一段时间里的一号工程,他对盒马投入精力颇多:参与筹建,早期阶段每两三周就会和盒马创始人侯毅讨论业务方向。
此前有消息称,张勇离任阿里 CEO,加入以并购为主业的晨壹基金担任管理合伙人后,曾试图推动晨壹基金与阿里洽谈以 20 亿美元估值收购盒马,最终未能成功。盒马当时否认了该消息。
两年前的 2022 年,盒马曾考虑以 100 亿美元估值融资,一年后估值砍半,后来阿里重组,盒马是原本计划最先上市的三个业务之一,但路演时只拿到 40 亿美元估值,最终因 “市场时机不好”,盒马暂缓上市。
盒马创始人侯毅在今年 3 月宣布退休后,我们了解到,他已经重新开始创业,目前在上海开了一家人均 60 元、主打海鲜的低价餐厅,同期还在筹备多个新项目。
上任盒马新 CEO 的四个月里,严筱磊做了三个方向的调整:重整军心、聚焦方向、努力实现常态化盈利。
原本盒马主推三种类型的店:会员店,付费成为会员才能在这里购物,类似山姆;鲜生店,盒马起家的生鲜超市,在大城市、临近有消费力的办公楼和住宅区;NB 折扣店(以下简称 “NB 店”),有硬折扣门店和社区团购自提点两种业态。
盒马今年初已经关闭了两家会员店,暂时也不会再开新店,而是将资源聚焦在鲜生店和 NB 店:鲜生店接下来将承担开拓下沉市场的任务,今年将新开 70 家门店;2025 财年(2024 年 3 月 31 日)结束前,NB 折扣店计划开出 300 家。
今年 3 月 - 6 月,盒马第一次实现了淡季盈利,上次盒马连续、整体盈利还是在 2022 年四季度与 2023 年一季度,2023 年下半年盒马准备上市,开展 “折扣化改革”,又陷入亏损。连续 4 个月淡季盈利,意味着盒马有希望实现长期、稳定盈利。
这是盒马过去两年收缩规模、裁员降本的成果 —— 2023 年盒马门店数相较于 2021 年减少了 30%;今年 3 月,部分盒马门店员工转向外包、餐补被取消;今年 4 月开始,会员店业务不再继续扩张后,约 10% 的人员被裁撤。
过去 8 年,盒马尝试了 12 种业态,几乎每一年都尝试讲一个新故事,以提供关于新零售的想象空间,争取从阿里集团获得更多资源。现在阿里已经不再四面扩张,而是强调 “经营意识”,和阿里的整体基调一致 —— 减亏、盈利、务实,也成为盒马接下来的关键词。
一位盒马老员工说,去年底他不知道公司什么时候会被卖,也不知道自己什么时候会被优化,现在他感受到业务逐步走向稳健,“开始接受没有激进增长的新常态。”
新 CEO 上任后:挽回信心,聚焦生鲜和折扣店今年 3 月创始人侯毅退休后,CFO 严筱磊接任 CEO 时面临的内外部环境,堪称盒马的至暗时刻:被供应商 “拉黑”,货架缺货;短时间连关 6、7 家门店,被行业质疑是不是要倒闭;频繁传出要被卖身,估值从 100 亿美元一路下跌;持续减员,员工士气低落。
盒马创立的 2016 年,严筱磊加入阿里巴巴,担任 UC 事业部、银泰集团财务负责人,两年后,她加入盒马担任 CFO,如今已是第六年。阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭评价其 “有敏锐的商业洞察力”。
2024 年接手 CEO 后,她做的第一件事是挽回信心 —— 首先是挽回消费者的信心。
2023 年 12 月,盒马暂停开通、续费 X 会员,目的是降低成本。尽管盒马一年有 5.88 亿元会员营收, 但要为会员提供每周两次 88 折商品、每天的免费商品和 365 次无门槛免费配送,最后算下来,一年 258 元会费很难覆盖成本。
这引发了超 300 万盒马会员的不满,不能再续费意味着原有权益无法延续。“折扣化改革” 后,盒马线下的商品全部打 8 折,这意味着其他非会员消费者只要走进店铺,即可免费享受比会员更便宜的价格。
严筱磊上任后,恢复了会员续费,且新增了返利、生日礼等会员权益,“重拾消费者信任” 被写在了会员业务的目标中。
今年 2 月,盒马将北京、南京、长沙三地的免运费门槛从一单 39 元、49 元提到 99 元,和会员超市山姆、折扣超市奥乐齐持平。相较于原本 25 座城市同时提门槛的计划,这已是放缓后的动作,但依然引起了许多顾客的抱怨。
一位盒马员工给我们算了一笔账,盒马鲜生店毛利率大约 30%,49 元的线上订单中毛利只有 14.7 元,而配送成本就近 10 元,再扣除门店拣货等成本,送一单亏一单。而线上订单在盒马占比达到 70%。
免运门槛提高的同时,盒马应用 3 月日活相较上一个月下滑了 7.2%。严筱磊上任后,立即将免运门槛又降到 49 元,盒马应用的日活又开始缓慢回升。
除了消费者,盒马也需要挽回员工的信心。2023 年出于控制成本考虑,盒马只进行了 P7 及以下职级的晋升,暂停了 P8 及以上职级的晋升。今年,所有职级晋升名额都有扩大,P8 及以上职级的晋升也恢复了。
业务方向上,盒马变得更聚焦。
2022 年,盒马同时发力三个方向:盒马 MAX 事业部(盒马会员店)、盒马鲜生事业部(盒马鲜生、盒马 MINI)、奥莱事业部(盒马生鲜奥莱、盒马 NB 店、盒马 NB 自提点)。现在盒马会员店的营运、采购等人员也被合并进盒马鲜生事业部。
原来侯毅对会员店的规划是,截至 2023 年开出 50 家店,GMV 超过盒马鲜生。但 2023 年结束时,会员店对盒马的销售额贡献占比还不到 10%。今年初两家会员店关闭后,全国还剩 8 家门店。相比之下,山姆在全国已经有 47 家会员店,销售额则超过整个盒马。
盒马会员店与鲜生店的的生意逻辑也存在冲突。盒马鲜生希望给用户提供最快半小时的即时生鲜配送,不需要囤货,不需要冰箱。X 会员店则希望消费者去现场逛、试吃,享受会员店提供的各种服务,用大冰箱囤货。在一个体系下,两种生意此消彼长。
盒马鲜生、盒马 NB 成了接下来发力的主要方向。
盒马 NB 的折扣店、社区团购自提点的商品主要来自外部采购、自营品。鲜生店成本高,开一家需要约 3000 万元,能覆盖的区域有限。侯毅希望以盒马 NB 的折扣店、自提点覆盖更大市场——NB 折扣店开店成本还不到 300 万元,自提点还开放了加盟。
现在,盒马鲜生店也承担了一部分下沉的目标。今年 6 月的内部会上,严筱磊说盒马鲜生店整体是盈利的,在经历过多轮模式迭代后更有可能快速在下沉市场铺开,因为用户对盒马认知最强的还是鲜生店。
三江购物在宁波运营的盒马鲜生门店已经连续三年盈利。今年,盒马鲜生计划在全国新开 70 家门店,开店量约是去年的两倍。
NB 折扣店则放缓了开店速度。侯毅对 2024 年 NB 折扣店开拓的计划是 500 家,走向北京、江苏、浙江等地,现在目标下调到 300 家,年 GMV 目标 100 亿元,亏损控制在 1 亿元以内。NB 折扣店的开店范围也别限制在上海周边城市,因为江浙沪地区可以用同一套管理团队,节省人力。
一位盒马 NB 人士称,现在的开店目标更稳健,“够一够能达到。”
在减亏盈利的关键指标下,财务考核更加严格。一位盒马人士称,之前做新业务时是业务先行,财务在过程中把控成本;而现在则是财务先行,先要证明开新店、做新业务算得过来账,然后再投入。
“折扣化改革” 步伐放缓重整军心、聚焦战略方向、努力实现常态化盈利,这些都仍是在经营层面的修补,盒马最终要成为一家怎样的零售公司,并没有发生变化,内部的要求是做到 “Low price but Unique(价低但独特)”。
为实现这一目标,2023 年 10 月盒马开展 “折扣化改革”,设置 “线下专享价”,相较于线上价格便宜 20%,希望以此让消费者上门购物,省去配送成本,同时也能用低价淘汰一批不愿让利的供应商。
这引起了不少供应商的不满。一位盒马供应商说,盒马要求供应商降价的同时,并没有降低 25%-40% 的抽成比例,这意味着如果同意给盒马单个渠道降价,就会破坏自己的品牌在别的渠道的价格体系,同时自己的利润率也会下滑,于是他决定下架原本向盒马供应的十多个品牌。
零售平台逼供应商降价是常规经营手段。但当一个平台的单品销售额远不及竞争对手时,强行压价只会删掉产品好、有选择的供应商。
严筱磊上任后,盒马开始放缓 “折扣化改革” 的步伐。今年 4 月开始,盒马门店的 “线下专享价” 宣传海报被撤走,一些供应商又接到了盒马采购的上品需求,采购们依然要求商家降价,但态度已经不如之前强硬,降价幅度低于 20% 也可以接受。
“现在终于可以喘口气了。” 一位盒马供应商说。
今年 1 月,盒马将原有的 5000 多个 SKU 精简到约 1800 个,希望以更大的单品规模撬动更低的价格,但短时间内撤走大量商品导致门店货架一度缺货。4 月开始,SKU 又回升到约 3000 个。
用更大的规模撬动品牌商最低的价格,再用最低的价格吸引更多的消费者,形成增长飞轮,这是亚马逊、沃尔玛等几乎所有综合零售渠道长大的路径,盒马以规模筹码,要求供应商降价的出发点并没错,但这一步走得有些着急。
9 年供应链改革,但不够彻底
“Low price but Unique”,这是线下商超巨头们都希望达成的目标,摸索出成熟路线的代表是山姆、Costco 以及欧洲、日本折扣超市,它们都做了同一件事 —— 建设垂直供应链,自己深入供应链采购以避免经销商加价、签订独家供货协议定制商品。盒马也在做这两点,但都不够彻底。
要建起垂直供应链,日本业务超市做了 20 年才形成规模,山姆在中国做了 28 年,盒马成立才 9 年。
为绑定供应商,日本的业务超市选择直接并购。其母公司神户物产自 2008 年金融危机开始,并购了 25 家食品工厂,在面包、鸡蛋、冻品等高频消费品实现产销一体化,其自有品牌在 SKU 中占比 11%,贡献了约 30% 的销售额。
盒马也曾尝试入股供应商,并招募了 25 家企业共同研发、共创新品,但首期活动结束后就没再有第二期。
山姆不收购工厂,但仅有 4000 个 SKU 就能做到一年 660 亿元营收,这是因为其单个 SKU 的规模足够大,让山姆有筹码买断供应商的商品,保证商品的独特供应。相比之下,盒马去年超过 6000 个 SKU 卖出了 590 亿元。
作为销售渠道,盒马自有品牌给头部供应商带来的销售额在亿元级别,而山姆的头部供应商销售额则超过十亿元。供应商更愿意为大客户调研市场、改进技术、更新设备,做出更多特色商品和性价比商品。
盒马在建设垂直供应链时会面临其他零售商的排他协议。山姆的优质供应商不会把山姆卖得最好的商品配方给盒马,即使是包材供应商,也不会向盒马提供一模一样的商品包装。
和永辉、大润发的 KA 模式不同,盒马、山姆都不收条码费等中间费用。
山姆直接向供应商买断严格筛选后的商品,除非商品质量问题,一般不会向供应商退货,这相当于帮供应商承担一部分库存风险,虽提高了库存管理的难度,但也换来了更低的商品价格;盒马则要求向供应商无条件退货,自己不承担库存,供应商会将库存风险最终加在给盒马的供货价中。
2018 年第一场零供大会上,侯毅就明确表示希望盒马未来 3 年做到 50% 的自有品牌,3 年后他总结了改革的难处:内部的采购有惯性,不愿意放弃采购费,外部的合作商不愿意改变现状,没有足够动力专门做一套 “盒马体系”。
2023 年底,侯毅曾在内部推动采销分离,设置 “处方师” 来主导采购新品,试行 6 个月后又调回成由 “处方师” 和地方采购共同决定选品。一位盒马人士称,地方采购更熟悉当地供应链,与总部 “处方师” 之间的沟通并不顺畅。
品牌方也很难单独为盒马一家渠道放弃 KA 价格。一位品牌方说,拼多多能够做到多品牌破价,是因为经销商太多,品牌难以管理,部分库存品也愿意破价销售;但如果在盒马破价,线下物理空间能覆盖的消费者有限,更低的价格并不会吸引多少增量消费者,对品牌商来说整体利润就会减少。
门店、供应商都只能一步步来,一旦步伐激进,零售商就可能遭遇供应商和消费者双方的夹击。今天的盒马也许不再有过高的想象空间,但有可能成为一家常态化盈利的、健康的零售企业。